Pan sur le cockpit ! Le rapport d'observations définitives de la Chambre territoriale des comptes sur Air Tahiti Nui, conclut à des observations accablantes pour la compagnie. Pouvait-il en être autrement ? Car comment expliquer que cette société exploitant un réseau reliant quatre continents "et réalisant le plus gros chiffre d'affaires des entreprises polynésiennes... n'a toutefois jamais dégagé de bénéfices" ? À se poser la question de l'existence même de cette compagnie, dont rappelons- le, le but principal était d'assurer un "approvisionnement" en touristes. Par courtoisie, on ne va pas rappeler les chiffres catastrophiques de ces dernières années en matière de fréquentation touristique, même si ATN n'est à l'évidence pas la seule responsable d'un manque criant de dynamisme du tourisme polynésien.
N'a-t-on alors pas vu trop grand ? La
Polynésie française avait-elle réellement besoin d'une compagnie de cette envergure qui aujourd'hui a des besoins gargantuesques en financements publics ? Née dans le milieu des années 1990 à l'époque d'un Flossisme grandiloquent, ATN n'a finalement jamais véritablement décollé. Et un chiffre pour commencer : 26 milliards de Fcfp voire même plus de 30 milliards de Fcfp si on y ajoute 2008. C'est le montant, arrêté par la CTC, en aides publiques dont a bénéficié le transporteur aérien depuis sa création, de 1996 à 2007. Des aides couvrants des pertes d'exploitation qui "sont dues pour l'essentiel à une crise de surcapacité entraînée par l'achat d'un 5e avion en juillet 2005 et au lancement de deux lignes nouvelles vers New- York et
Sydney". Erreur de stratégie, erreur de management, visiblement le coche déjà très mince d'une réussite de la compagnie a été pour le moins loupé. La chambre pointe d'un doigt soupçonneux les nombreuses perfusions en argent frais dont a bénéficié ATN, un soutien public de la collectivité "qui s'est jusqu'à présent maintenu au mépris des règles juridiques encadrant l'interventionnisme économique". Au point que cette attitude de la
Polynésie française "ne semble plus tenable", souligne la CTC et ce "d'autant que sur les résultats escomptés, bien peu sont au rendez-vous".
Il faut rappeler les objectifs dont le principal tout de même était d'atteindre en 2005 la barre des 350 000 touristes, sauf que la compagnie a eu une exploitation "toujours...déficitaire contrairement aux prévisions". Alors pourquoi (lire encadré) ? Pourquoi un tel échec ? La CTC vise trois raisons principales qui "ont contrarié le développement d'Air Tahiti Nui". D'abord "la croissance d'ATN a été trop rapide, ce qui a engendré des déséquilibres auxquels il n'a jamais été complètement remédié". La deuxième erreur de taille relevée par la juridiction financière est "la création rapide d'un réseau mondial destiné à acheminer en
Polynésie française une clientèle touristique 'à haute contribution'", avec les fameuses lignes vers
New-York et
Sydney qui "se sont révélées désastreuses". Et enfin troisième erreur stratégique soulevée par la chambre : "l'isolement d'Air Tahiti Nui". "Dix ans après son lancement, ATN ne fait partie d'aucune des grandes alliances mondiales du transport aérien". Avec son souhait d'une "stratégie de croissance solitaire" ATN a dû supporter des coûts énormes.
Mais tout n'est pas à mettre sur le compte des politiques de la compagnie au tiare. La CTC s'attarde sur l'influence de la conjoncture liée à la rentabilité de l'entreprise. Est citée naturellement la flambée des prix du carburant et "plus secondairement la crise économique américaine ou japonaise" qui ont eu leur part "dans l'aggravation des déficits d'ATN". "Toutefois, nuance la chambre, les difficultés de gestion d'Air Tahiti Nui ne sauraient être ramenées à des causes purement conjoncturelles".
Les billets et autres avantages
Le titre du chapitre est évocateur : "Les dirigeants d'ATN, en dépit des résultats déficitaires de l'entreprise, ont bénéficié d'avantages confortables". Tout est dit ou presque. "La rémunération mensuelle brute des présidents directeurs généraux et des directeurs généraux a oscillé entre 500 000 Fcfp et 1, 8 million de Fcfp", souligne la CTC, avant de continuer sur les cadres dirigeants qui en plus des confortables rémunérations "ont tous bénéficié d'importants avantages en nature". On parle de véhicule de fonction avec assurance, de carte d'essence, de téléphones portables et à domicile, d'ordinateurs portables, de connexions Internet et les fameux billets gratuits en première classe et en classe Affaires. Sur l'affaire des billets gratuits et "de manière habituelle avant 2006", les présidents et directeurs généraux ont pu bénéficier d'un droit "à dix billets gratuits de Première pour euxmêmes et leur compagne ainsi que dix billets gratuits en classe Affaires". "Ce recours immodéré aux rémunérations complétées par un crédit de billets de faveur, observe la chambre, a conduit parfois à des situations étonnantes par le jeu du cumul de fonction de plusieurs dirigeants". Plus généralement, la CTC s'étonne que certaines années et notamment 2006, où le déficit d'exploitation était de plus de 4 milliards de Fcfp, "la proportion de billets gratuits accordés a dépassé les 8%", ce qui certaines années et sur certaines lignes "a dépassé le double du taux observé dans les compagnies concurrentes".
Les raisons du désastre
Une croissance trop rapide
Augmentation de flotte, augmentation d'effectifs qui de 193 en 2001 sont passés à environ 850, et augmentation du chiffre d'affaires, ont fait dire à la CTC que "la taille atteinte par Air Tahiti Nui au terme de ce développement accéléré aurait supposé de doter la société d'un management et d'une organisation dignes d'une entreprise internationale de transport aérien", hors "pour diverses raison, il n'en a rien été". Un audit effectué en 2001 avait identifié comme "handicaps certains, mais surmontables... une gestion trop imprécise, manquant d'efficacité, une politique commerciale perfectible et l'absence de procédure de gestion pointues des dépenses".
Les ravages de l'extension du réseau
La chambre territoriale des comptes souligne que c'est entre 2003 et 2005 "que l'option d'extension du réseau a fait le plus de ravages". La période en somme où les nouvelles lignes vers
New-York et
Sydney ont été ouvertes, lesquelles "se sont révélées désastreuses". Dans sa synthèse des observations, la juridiction souligne qu'en 2006 la ligne
New-York faisait perdre mensuellement à la compagnie quelque 150 millions de Fcfp. Mais d'une manière générale ces deux lignes se sont révélées être "des gouffres financiers".
La gestion du personnel est restée organisée "sur un mode artisanal"
Dans le dossier particulier des embauches, la CTC met en lumière que l'augmentation du nombre d'avions "qui est censée avoir tout justifié, n'explique en fait qu'une partie des embauches". Par exemple "entre 2002 et 2003, ATN a recruté 249 PNC pour armer, fin 2003, quatre A 340. L'effectif PNC était alors de 272 PNC pour quatre avions soit 68 PNC par appareil. Depuis 2004, alors que la flotte n'a été augmentée que d'un appareil, les embauches l'ont été de 239".
ATN isolée
"ATN a localisé son siège au bout de lignes aériennes longues et difficiles. Cette donnée de base complique singulièrement les paramètres d'exploitation d'ATN", a relevé la CTC. Mais ce qui semble avoir suscité l'étonnement de la chambre est le manque d'alliance : "la recherche d'une alliance avec un partenaire majeur de l'aérien aurait pu apparaître comme priorité pour faciliter le développement de la compagnie... à ce jour, ATN –en octobre 2008 le nouveau PCA Christian Vernaudon a annoncé le début de discussion avec Air France- n'a conclu aucun partenariat privilégié avec une grande compagnie...".
Que faire maintenant ?
La CTC défriche un peu ce vers quoi pourrait tendre ATN en vue d'une orientation stratégique peut-être plus pertinente. "Il convient, par exemple observe la CTC, de ne pas oublier qu'ATN doit conserver un comportement d'entreprise, exerçant des choix en vue d'améliorer sa performance économique".
Ajustement au marché de la capacité en ligne
La CTC estime que "s'il est vrai que 60% du flux touristique sur la
Polynésie est transporté par ATN, il est aussi vrai que la majorité de la clientèle touristique est affinitaire" et qu'en conséquence et afin de "suivre les indications du marché, l'offre d'ATN doit en tenir compte dans sa politique commerciale qui, dés lors, ne saurait être axée prioritairement sur la satisfaction des besoins du tourisme de luxe, finalement peu contributif à l'équilibre de sa gestion".
Amélioration de la maîtrise des coûts
En fonction de l'évolution "probable" des coûts d'exploitation de l'entreprise, la chambre estime que ceci "doit donc impérativement conduire à la mise en oeuvre d'un plan de recherche d'économies et de maîtrise des charges, de manière à compenser l'atténuation progressive des avantages relatifs dont... la compagnie a bénéficié".
Augmentation des recettes nouvelles
La juridiction financière pense qu'il conviendrait que la compagnie "adopte une politique commerciale et tarifaire attractive" afin d'optimiser le remplissage. Elle estime également que "l'augmentation des ressources de fret ne doit plus être négligée".
Une meilleure organisation de la société
Si la CTC reconnaît que la compagnie "est une réussite technique" en ce qui concerne la mise en oeuvre des avions, dont notamment la ponctualité et le service à bord, elle note que ATN "reste une entreprise qui sur le plan de la gestion, n'a pas encore atteint le niveau requis pour une entreprise de plus de 800 personnes". En ce sens, elle préconise "une équipe dirigeante formée de professionnels compétents dans le domaine du transport aérien".
Redéfinition de la stratégie
La CTC note qu'ATN "a été gérée davantage comme un projet de développement que comme une entreprise responsable de son compte d'exploitation et de ses dettes". De ce constat la chambre estime entre autres que "la recherche de nouveaux marchés complémentaires au haut de gamme semble pourtant s'imposer". "Il est temps qu'ATN épouse une conduite d'entreprise et élabore une politique de transporteur aérien qui tienne compte des réalités du marché". La CTC indique qu'ATN "doit devenir un partenaire du développement touristique conscient et soucieux de ses propres intérêts, plutôt que l'instrument passif d'une politique générale de développement du tourisme".
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